• Vertrauen und Autonomie fördern Produktivität.
• Büro-Rückkehrzwang beeinträchtigt Arbeitsleistung.
• Zukunft der Arbeit: Vertrauen und Flexibilität als Schlüssel.
Laut einem aktuellen Bericht des Instituts für Unternehmensproduktivität (i4cp) hat die Arbeitsleistung in den USA den schlimmsten Rückgang seit 1947 verzeichnet, mit einem historisch niedrigen Wachstum der Arbeitsproduktivität von 1,1% von 2019 bis 2023. Dieses Phänomen beschränkt sich nicht nur auf die USA. Großbritannien und Kanada verzeichneten das schwächste jährliche Wachstum seit 2013, und Australien erlebte den „größten Rückgang der Arbeitsproduktivität aller Zeiten“. Und ja! auch in Europa, sogar in diesem Land, hat die globale Produktivitätsproblematik eine Vielzahl von Theorien hervorgebracht, und diejenige, die am wahrscheinlichsten aussieht, ist die, dass top-down verordnete Büro-Rückkehrpolitiken, die Vertrauen und Autonomie untergraben, die Arbeitskräfte weniger produktiv machen.
Die Büro-Rückkehrpolitik: Ein Wolf im Schafspelz?
Um das Produktivitätsproblem wirklich zu verstehen, müssen wir über die oberflächlichen Statistiken hinausblicken. Als Microsoft Mitarbeiter nach ihrer Produktivität im Vergleich zur Wahrnehmung ihrer Führungskräfte über ihre Teams befragte, war die Diskrepanz deutlich. Ganze 87% der Mitarbeiter gaben an, dass sie bei der Arbeit produktiv waren, während nur 12% der Führungskräfte das gleiche Vertrauen teilten. Diese Kluft des Missverständnisses vergrößert sich, wenn wir Rückkehr-zur-Büro-Politiken durchsetzen.
Erinnern Sie sich an das letzte Mal, als Sie zu etwas gezwungen wurden, das Sie nicht wollten? Wahrscheinlich empfanden Sie Groll und einen Mangel an Vertrauen.
Genau das passiert bei erzwungenen Rückkehr-zur-Büro-Politiken. Die Rückkehr-zur-Büro-Verordnung wurde nicht freundlich aufgenommen. Tausende Amazon-Mitarbeiter legten aus Protest die Arbeit nieder, Apple-Mitarbeiter petitionierten gegen die dreitägige Büropolitik des Unternehmens, und die Farmers Group erlebte weit verbreiteten Aufruhr, nachdem der neue CEO verlangte, dass Mitarbeiter drei Tage pro Woche im Büro sein müssen. Und wenn Arbeitnehmer das Gefühl haben, dass ihre Beschäftigungsbedingungen neu geschrieben werden, erodiert das Vertrauen schneller als eine Sandburg bei Flut.
Vertrauen: Der unsichtbare Treibstoff der Produktivität!
Produktivität und Vertrauen teilen eine symbiotische Beziehung. Gemeinsam gedeihen sie, getrennt verkümmern sie. Es ist, als würde man einen Kuchen ohne Mehl backen – man kann kein köstliches Ergebnis ohne diese wichtige Zutat erwarten. Der Bericht des i4cp ergab eine klare Korrelation zwischen Vertrauen und Produktivität. Hochleistungsorganisationen setzen sowohl auf das „Was“ als auch auf das „Wie“ der Zielsetzung. Diese Organisationen verstehen, dass Empathie und Produktivität sich nicht ausschließen. Sie fördern eine Kultur des Vertrauens, indem sie Flexibilität bieten und die Bedürfnisse und Vorlieben der Mitarbeiter berücksichtigen.
Gemäß dem i4cp Organizational Trust Index® setzt sich Vertrauen in einer Organisation aus fünf Schlüsselelementen zusammen:
• Führungskräfte vertrauen den Mitarbeitern.
• Manager vertrauen ihren Teammitgliedern.
• Manager werden von ihren direkten Berichten vertraut.
• Mitarbeiter vertrauen ihren Teammitgliedern.
• Das Führungsteam wird von den Mitarbeitern vertraut.
Diese Elemente sind wie die fünf Finger an einer Hand – jedes ist entscheidend für die effektive Funktionsweise. Und es ist nicht nur Theorie. Das Vorhandensein dieser fünf Elemente erklärt einen Anstieg der Produktivität um 18% seit Beginn der Pandemie für teilnehmende Organisationen.
Die Macht des Vertrauens bei der Schaffung gesunder Kulturen!
Ein faszinierender Trend zeigt sich, wenn wir hochleistende Organisationen mit niedrigleistenden vergleichen. Hochleistungsunternehmen stimmen den fünf Vertrauensaussagen um den Faktor 3 bis 11 mal stärker zu als niedrigleistende Unternehmen. Im krassen Gegensatz dazu stimmten nur 2% der Befragten aus niedrigleistenden Organisationen stark zu, dass ihre Führungskräfte den Mitarbeitern vertrauen, und lediglich 3% gaben an, dass die Mitarbeiter den Führungskräften vertrauen. Auf der anderen Seite waren diejenigen aus hochleistenden Organisationen satte 11-mal häufiger bereit zuzustimmen, dass Vertrauen zwischen diesen Gruppen besteht.
Wenn Vertrauen der Treibstoff für Produktivität ist, dann ist fehlendes Vertrauen der Schadstoff, der zur organisatorischen Toxizität führt.
Die i4cp-Studie ergab , dass diejenigen, die die Kulturen ihrer Organisationen als giftig beschrieben, 16-mal häufiger angaben, „Mangel an Vertrauen in Führungskräfte“ als ein Problem anzusehen, das angegangen werden muss. Diese Befragten gaben außerdem 10-mal häufiger an, dass eine „unsichere Umgebung für die Äußerung von Meinungen oder Bedenken“ ein Hauptproblem in ihren Organisationen sei.
Nun velleicht ist Kontrolle gut, aber Vertrauen besser…
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